Die Identifizierung des loyalen Kunden als Unternehmenspromotor
Bonn - In unserer von Werbung und PR durchdrungenen Lebenswelt liegen Anspruch und Realität oft weit auseinander. Wer kennt nicht irgendwelche Werbespots, in denen sichtbar zufriedene Verbraucher ein Produkt mit einem Wohlgefühl konsumieren und darüber hinaus mit Überzeugung weiterempfehlen. Allerdings ist dieser „mediale“ Konsument oft nichts anderes als ein Idealtyp, hinter dem der reale Konsument - zum Leidwesen vieler Unternehmen – weit zurückbleibt.
Statt als Ratgeber für das Produkt oder die Dienstleistung einzutreten, ist vom realen Konsumenten in der Regel nicht mehr zu erwarten als satte Konsumzufriedenheit, was immerhin die Wahrscheinlicht mit sich bringt, dass er bei der nächsten Kaufgelegenheit die gleiche Entscheidung trifft. Das mag auf den ersten Blick positiv erscheinen, führt aber für das Unternehmen bestenfalls zur Sicherung des Kundenbestands und des erreichten Wachstums. Wer mehr Kunden und damit größere Marktanteile gewinnen will, muss mehr tun. Möglichkeiten gibt es genug, angefangen von aggressiven Preisstrategien, über ein verändertes Produkt-Portfolio oder neuen Marketingkampagnen bis hin zur Übernahme von Unternehmen. Bei all diesen strategischen Überlegungen wird oft eines übersehen, nämlich dass einer der größten Wachstumstreiber diejenigen Kunden sind, die ein Unternehmen ihren Freunden oder Kollegen weiterempfehlen. Schon aus klassischen Untersuchungen zum Thema „Meinungsführer“ weiß man, dass Kaufentscheidungen nicht in erster Linie von der Werbung beeinflusst werden, sondern von Personen aus dem persönlichen Umfeld. Fred Reichheld, der sich als Managementberater und als „hoher Priester“ der Kundenloyalität in den USA einen Namen gemacht hat, hat diesen Grundgedanken in den Mittelpunkt seines Ansatzes zu mehr und nachhaltigem Wachstum gestellt. Darin wird das Ideal vom begeisterten, loyalen Kunden, der Unternehmen weiterempfiehlt, nicht als bloßes Verkaufsargument aufgefasst, sondern als Ziel, das sich für jedes Unternehmen lohnt. Denn Unternehmen mit loyaleren Kunden wachsen weitaus stärker als ihre Wettbewerber. Der Wert eines loyalen, weiterempfehlenden Kunden wird noch deutlicher, wenn man die Kosten für die Kundenakquisition in Betracht zieht: „Es kostest fünfmal mehr einen neuen Kunden zu gewinnen als einen Kunden zu binden“, rechnet Fred Reichheld vor.
Zufriedenheitsuntersuchungen auf dem Prüfstand
Wer hofft, dass Fred Reichhelds Wachstumsansatz eine Ausweitung von Marktforschungsaktivitäten nach sich zieht oder der Untersuchung der Kundenzufriedenheit zusätzliche Impulse verleiht, sieht sich leider enttäuscht. Scharf ist seine Kritik an den „traditionellen Zufriedenheitsmessungen“, die zum Teil sicherlich berechtigt ist. Denn nicht nur in den USA sondern mittlerweile auch hierzulande haben negative Entwicklungen dem Ruf der Markt- und Meinungsforschung geschadet. Seriöse und kompetente Meinungs- und Marktforscher beklagen, dass viele Umfragen nichts anderes als verkappte Werbe- und Verkaufskampagnen sind. Darüber hinaus haben ein harter Wettbewerb und Preisdumping dazu geführt, dass viele Institute nur noch Standard-Tools anbieten, die den spezifischen Anforderungen zur Untersuchung der Kundenzufriedenheit oft nicht entsprechen. Auch scheint man heutzutage der Erforschung von geeigneten Umfragemethoden nicht mehr die gleiche Aufmerksamkeit zu schenken wie früher. Wie lässt sich sonst erklären, dass Prinzipien, die die Meinungsforscherin Elisabeth Noelle-Neumann vor fast fünfzig Jahren formuliert hat, entweder nicht mehr angewendet oder schlichtweg missachtet werden. Viele Umfragen sind mit Fragen überfrachtet und drangsalieren den Interviewten mit monotonem Abfragen, was nicht selten Missmut hervorruft. Der Befragte, der im Mittelpunkt jedes Interviews stehen sollte, wird auf einen Datenlieferanten reduziert, oft mit nicht einschätzbaren Auswirkungen auf die Validität – die Gültigkeit der Ergebnisse.
Fred Reichheld stellt den Befragten wieder in den Mittelpunkt der Umfrage, in dem er ihn als wertvollen Kunden behandelt. Entscheidet ist dabei die Bedeutung des Kunden als Promotor, die er direkt über die so genannte „ultimative“ Frage ermittelt. Die Frage lautet: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie die Firma XY einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“. Diese Frage ist das Kernstück des von Reichheld entwickelten Net Promoter Scoring (NPS), die auf einer Skala von Null –„überhaupt nicht wahrscheinlich“ - bis Zehn – „sehr wahrscheinlich“ - zu beantworten ist. Je nach Positionierung der Antworten auf der Skala werden die Kunden drei Segmenten zugeordnet: den Promotoren, den Passiv Zufriedenen und den Kritikern. Aus der Differenz des Prozentsatzes der Promotoren und der Kritiker wird schließlich als Kennzahl der Net Promotor Score errechnet. Die Vorzüge sind offensichtlich: Net Promotor Scoring ermöglicht, schnell und ohne großen Aufwand einen Index der Kundenloyalität zu ermitteln, der sich an Daten zum tatsächlichen Kundenverhalten leicht überprüfen lässt.
Net Promotor Scoring statt Marktforschung?
Net Promotor Scoring hat in kurzer Zeit deutlich an Popularität gewonnen und wird mittlerweile in vielen Unternehmen eingesetzt. Zum Kreis der Anwender zählen solche weltweit bekannten Namen wie General Electric, American Express oder Dell. Dennoch ist -„wenn es um die Methode geht“ – nach Fred Reichhelds eigener Aussage „Bescheidenheit angebracht“. Er räumt ein, dass eine strenge Messung der Kundenbeziehungen noch in der Entwicklung steckt: „Wir werden daher ein bisschen experimentieren müssen, bis es auch hier weithin akzeptierte Standards gibt“. Diese Einsicht steht im Kontrast zu einer nicht selten vorbehaltlosen Begeisterung, mit der Manager die Vorzüge von NPS beurteilen. Neben dem relativ geringem Aufwand und der einfachen Berechnung ist NPS leicht nachzuvollziehen, selbst für Führungskräfte, die über keine tiefgehenden Marktforschungskenntnisse verfügen. Besonders bestechend erscheinen die Erfolge in der Verbesserung der Kundenbindung, die viele Unternehmen aufgrund von NPS und der daraus abgeleiteten Maßnahmen und Kundenstrategien erzielt haben. In dieser Erfolgsgeschichte tauchen Unternehmen auf wie eBay, Southwest Airlines oder der Autovermieter Enterprise-Rent-A-Car.
Allerdings gibt es auch berechtigte Kritik, insbesondere aus der Zunft der Markt- und Meinungsforscher. Die von Fred Reichheld empfohlene 10er Skalierung zur Ermittlung der Weiterempfehlungsrate sowie die daraus abgeleitete Kundensegmentierung ist nicht auf alle Branchen übertragbar. Denn grundsätzlich fällt die Begeisterung für Produkte oder Dienstleistungen, von denen der Kunden einen besonderen emotionalen oder materiellen Nutzen hat, höher aus als für solche, die zwar als notwendig, aber weder als emotional noch als materiell bereichernd wahrgenommen werden. Hier lassen sich viele Beispiele anführen. Man vergleiche nur Produkte wie Autos oder Modeartikel mit Dienstleistungen von Stromanbietern oder Abfallentsorgern. Auch gibt es kulturelle Unterschiede, die die Weiterempfehlungsneigung beeinflussen. So empfehlen Amerikaner generell häufiger weiter als Europäer.
Hinzu kommt, dass die Kritik an der Marktforschung, sie würde lediglich Verhaltensabsichten messen aber kein tatsächliches Verhalten, sich gegen die „ultimative“ Frage selbst richtet. So bezieht sich die Frage - „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie die Firma XY einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ – auch nur auf eine Absicht und nicht auf ein tatsächliches Verhalten oder eine bereits ausgesprochene Weiterempfehlung. Ein weiterer Aspekt, der bei einer kritischen Betrachtung von NPS nicht unerwähnt bleiben darf, ist die Qualität der Weiterempfehlung. So kann man davon ausgehen, dass es eine Reihe von Faktoren gibt, die die Wirksamkeit einer Empfehlung beeinflussen. Dazu gehören beispielsweise das Engagement und die Begeisterung, mit der eine Empfehlung ausgesprochen wird. Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist auch die Wertschätzung, die dem Empfehlenden entgegengebracht wird, oder die Kompetenz, die man ihm zuordnet. Net Promoter Scoring lässt sich hervorragend einsetzen, um Kundenloyalität zu ermitteln. Es ist ebenso geeignet, Maßnahmen, Produkte oder Dienstleistungen, auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen. Allerdings ist es kein Verfahren, mit dem man die Beweggründe, die Treiber, ermitteln kann, die die Kundenloyalität beeinflussen. Will man mehr über die Kunden erfahren, um eine stärke Kundenbindung zu erreichen, muss man auf die Marktforschung zurückzugreifen. Das bedeutet allerdings nicht, dass man ihre Fehlentwicklungen und Schwächen, die berechtigten Anlass zur Kritik geben, toleriert. Siehe auch: http://de.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter_Score; http://www.amazon.de/ultimative-Promoter-loyalen-profitablem-Wachstum/dp/3446407014; http://www.net-tribune.de/article/131106-69.php; http://pte.at/pte.mc?pte=070330012; http://www.pressetext.de/pte.mc?pte=070608014; http://netpromoter.typepad.com/fred_reichheld/; http://www.central-it.de/html/software/businessanwendungen/customersupport/6401240/; http://www.manager-magazin.de/harvard/0,2828,104419,00.html. Eine Meldung vom medienbüro.sohn. Für den Inhalt ist das medienbüro.sohn verantwortlich.
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