Kleinere Spezialisten erkennen die Achillesferse der großen Unternehmensberatungen
Bonn/Düsseldorf – Ex-VW-Personalvorstand Peter Hartz hat einen neuen Job. Nach Medienberichten soll er als Unternehmensberater im Saarland arbeiten. Der Berufswechsel leuchtet ein, denn der Branche geht es wieder deutlich besser. Wie der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) http://www.bdu.de mitteilte, wuchs der Umsatz der Branche um 7,3 Prozent auf 13,2 Milliarden Euro. „Das ist im Vergleich zu den goldenen Zeiten bis zum Jahr 2001 nicht viel, aber immerhin besser als zwischen 2001 und 2004“, schreibt die Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) http://www.faz.net. In Deutschland existieren rund 14.000 Beratungshäuser mit insgesamt 68.500 Beratern.
In letzter Zeit kommt Bewegung in die Branche. Die Boston Consulting Group http://www.bcg.de attackiert den Primus McKinsey http://www.mckinsey.de. Und die beiden Kontrahenten werden wiederum von kleineren Unternehmen angegriffen, die sich auf bestimmte Beratungsleistungen spezialisiert haben. In seiner aktuellen Ausgabe beschreibt das Manager-Magazin http://www.manager-magzin.de das Duell zwischen den beiden Großen. Noch ist die „Firma“, wie McKinsey in der Branche heißt, doppelt so groß wie BCG. In diesem Jahr könnte das Unternehmen auf über 600 Millionen Euro zulegen. Doch die Wachstumsraten von BCG sind mit 15 Prozent im ersten Halbjahr 2006 deutlich größer als die von McKinsey mit acht bis zehn Prozent.
BCG präge die Branche vor allem inhaltlich, so das Manager-Magazin. Konzepte wie die Portfoliomatrix und Begriffe wie „Cash Cow“ seien längst in den Sprachgebrauch eingeflossen. BCG positioniere sich als eine Art Anti-McKinsey: „Hier die kompromisslosen Kostenkürzer, dort die einfühlsamen BCGler, mit denen die Vorstände gern zusammenarbeiteten, weil sich die Berater so gut in die Situation des Managers hineinversetzen konnten.“ Befeuert werde der Wettbewerb durch die momentane Marktentwicklung. Viele Kunden kauften die Beraterleistungen sehr sorgfältig ein, schrieben die Beschäftigungsbedingungen in Rahmenverträgen fest – und nutzten neue Konkurrenz: „Aufstrebende Spezialisten lassen die Etablierten in der Gunst der Kunden hinter sich, sind in ihren Nischen besser als die Großen.“
„Spezialisten waren schon immer besser als die Großen, weil sie sich fokussieren“, so Udo Nadolski, Geschäftsführer des Düsseldorfer IT-Beratungshauses Harvey Nash http://www.harveynash.de. „Manager müssen sich aber oft rechtfertigen, wenn sie sich nicht für eine der Giganten der Branche, sondern für einen kleineren Spezialisten entscheiden. Ich bin jetzt schon seit vielen Jahren in der IT-Branche tätig und habe häufig erlebt, dass kleinere Beratungshäuser die Strategien von BCG und Co. umsetzen sollten. Es hat sich meistens herausgestellt, dass diese Strategien mangelhaft waren und nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand umgesetzt werden konnten. BCG und Co. haben hervorragende Köpfe, akademisch ausgebildet und mit wissenschaftlichen Methoden vertraut. Sie sind analysestark, aber umsetzungsschwach, da ihnen der Bezug zur Praxis fehlt.“
Nadolski sieht vor allem im Prozess-Outsourcing eine große Chance für die „Kleinen“. Hier sei Spezialisten- und Praxis-Know-How und die Erfahrung im jeweiligen Bereich gefragt: „Da werden sich BCG und Co. extrem schwer tun.“ Eine Exklusiv-Umfrage des Manager-Magazins belegt, dass die befragten Unternehmen auch bei Finanzdienstleistungen, Konsumgütern/Handel sowie Automobil- und Maschinenbau die Hidden Champions vor BCG, Roland Berger und McKinsey platzieren. Der Vorteil der Spezialisten: Sie beschäftigen Leute mit Industrievergangenheit und Linienverantwortung. Sie sind in der Regel älter, erfahrener und begegnen den Vorständen in den Unternehmen auf Augenhöhe. Allerdings müssen sie noch erheblich an ihrem Bekanntheitsgrad arbeiten. Kritisch äußert sich auch Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg http://www.fh-bonn-rhein-sieg.de: „Es ist ausgesprochen schwierig, aus einer Spezialisten-Nische herauszukommen.“
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