Best Practice Day der Staufen AG zeigt progressive Wege Exzellenz auf
Was ist die Aufgabe einer Führungskraft? Diese Frage stellte Mike Rother, Lean-Experte auf dem Best Practice Day der Staufen AG. Dieser fand am 7. Juni mit 320 Teilnehmern in Darmstadt statt. Eine Antwort darauf liefert Dr. Jeffrey Liker: Alle Führungskräfte sind Lehrer. Ihnen obliegt nicht mehr nur die fachliche Ausbildung ihrer Mitarbeiter. Vor allem sollen sie diese befähigen, Probleme eigenständig zu lösen, und dadurch eine engagierte und positive Grundeinstellung bei den einzelnen Personen schaffen. Gerade in einem instabilen wirtschaftlichen Umfeld, das von Unsicherheit und ständigem Wandel geprägt ist, wird die Fähigkeit der Menschen, sich schnell anzupassen und kreativ neue Möglichkeiten zu finden, immer wichtiger, ja sogar zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. Denn "ein starkes Unternehmen fußt auf starken Mitarbeitern", so Liker.
Deutschland ist kein Land großer Rohstoffreserven, zudem sind die Lohnkosten überdurchschnittlich hoch. Um die Bundesrepublik als Wirtschaftsstandort nachhaltig zu stärken, ist die beste Stellschraube daher die Effizienz der dort arbeitenden Menschen und der Arbeitsprozesse. Mit dem Best Practice Day, inzwischen einer der größten Lean-Kongresse des Landes, setzt die Staufen AG hier alle zwei Jahre neue Impulse mit hochkarätigen internationalen Referenten und erstklassigen Best Practice-Beispielen direkt aus den Unternehmen.
Für die Teilnehmer wurde dieses Jahr schnell klar, dass im schlanken Management statt der Werkzeuge immer mehr die Menschen zählen. Im Fokus stehen inzwischen die Führungskräfte, nicht mehr Tools wie Kanban und Co. Auch in den Fachforen, in denen konkrete Lean-Projekte vorgestellt wurden, betonten die Referenten aus der Wirtschaft: Es gibt keine faulen oder grundsätzlich unwilligen Mitarbeiter. Scheitert die Verbesserung von Prozessen, liegt es daran, dass die Führungskraft den richtigen Zugang zu ihren Mitarbeitern noch nicht gefunden hat. Laut Rother sei es grundlegend, an der Haltung der Mitarbeiter zu arbeiten: "Diese verändert man aber nur durch drei Dinge. Die Führungskraft muss das gewünschte Verhalten vorleben, die Mitarbeiter müssen ermutigt werden, neue Wege zu gehen und neue Verhaltensmuster zu übernehmen - und diese müssen sie letztendlich üben, üben, üben." Jeffrey Liker schlug hier den Bogen zum Erlernen eines Musikinstruments: "Man ist nicht in zwei Wochen Meister seines Fachs. Verbesserungen brauchen Zeit, und das muss man zulassen." Das spiegelt sich auch in der Notwendigkeit wider, langfristig orientierte Unternehmensentscheidungen zu treffen, "auch auf die Gefahr hin, dass man kurzfristige finanzielle Ziele verfehlt. Nur so gewährleistet man Nachhaltigkeit."
Mitarbeiterentwicklung entscheidet
Darüber hinaus sei es entscheidend, neben den Unternehmensprozessen auch die Mitarbeiter zu entwickeln. "Verschwendung vermeiden" und "Wertschöpfung steigern" - die klassischen Lean-Werte - sind zwar gute Ansätze, allerdings muss verstärkt der Faktor Mensch berücksichtigt werden. Dabei gilt gemäß Mike Rother das Motto "Befähigen statt Belehren". Das bloße Vorgeben von Lösungen ist nicht mehr zeitgemäß. Damit sich Unternehmen schneller an neue Gegebenheiten anpassen können, ist es essenziell, dass alle Mitarbeiter darin geschult sind, Lösungen eigenständig zu entwickeln. "Das gilt auch vor allem auch für die Produktionsmitarbeiter", so Liker. "Sie müssen - neben den Kunden - die wichtigsten Personen für das Unternehmen sein, denn sie haben wortwörtlich das Produkt in der Hand. Der Rest der Angestellten, Manager etc. ist in erster Linie dazu da, dafür zu sorgen, dass ihre Arbeit bestmöglich gelingt. Das schließt die persönliche Entwicklung dieser Mitarbeiter mit ein."
Die international operierende Staufen AG hat sich in Deutschland in der Spitzengruppe der Lean-Management-Beratungsunternehmen etabliert. Als 'Partner auf dem Weg zur Spitzenleistung' sieht sie ihr Ziel darin, schnell wirksame und nachhaltige Optimierungen von Wertschöpfungsprozessen zu bewirken. Das Unternehmen unterstützt beim Aufbau einer Lean-Führungskultur, eines Lean-Systems sowie bei der Schaffung einer individuellen Verbesserungsorganisation. Darüber hinaus entwickeln die Berater maßgeschneiderte Konzepte zur Bewältigung von Krisensituationen: Als Turnaround- oder Interim-Manager können sie Ertrags- und Effizienzsteigerungen einzelner Bereiche oder eine unternehmens-weite Restrukturierung realisieren. Mit namhaften Firmen, mittelständische Unternehmen und Konzerne wie MAN, Voith oder SEW-EURODRIVE, verfügt die Staufen AG erstklassige Referenzen in allen Schlüsselbranchen. Insgesamt 100 Mitarbeiter am Standort Deutschland und in den Niederlassungen in der Schweiz, Italien, Polen und China betreuen die Kunden vor Ort durch Beratung, Unterstützung bei der praktischen Umsetzung und Qualifizierung.
STAUFEN.AG Beratung.Akademie.Beteiligung
Michael Henne
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