Bonn/Lindau - Die Kosten für Unternehmen in der Zusammenarbeit mit externen Mitarbeitern gehen drastisch zurück. Ein Betrieb in Ingolstadt kann heute leicht mit dem Entwickler in Indonesien zusammenarbeiten – der Preis für die Übermittlung der nötigen Informationen ist nahe null, Verständigung geschieht ohne Zeitverlust, Entfernung spielt immer weniger eine Rolle. Dieses Umfeld bildet die Grundlage für neue Arbeitsweisen: „Was früher hinter Mauern eines Unternehmens stattfinden musste, kann heute in allen möglichen Peering-Geschäftsmodellen ablaufen“, sagt Don Tapscott, ein US-Management-Denker. „Künftig kann das Unternehmen mit fast jeder beliebigen wertschöpfenden Einheit, die von außen kommt, eine Verbindung auf Zeit eingehen – egal, wo diese sich befindet. Es entstehen neue Formen kollektiver Intelligenz. Der beste Mitarbeiter für ein bestimmtes Problem befindet sich mit hoher Wahrscheinlichkeit außerhalb des Unternehmens“, kommentiert Axel Gloger, Chefredakteur des Bonner Fachdienstes Trendletter http://www.trendletter.de.
50 Prozent der Innovationen sollen von außen kommen, so lautet eine neue Vorgabe beim Markenartikel Procter & Gamble. „Auf Online-Marktplätzen selbstständiger Forscher, wo 90.000 Chemiker ihre Dienste anbieten, ist die Chance größer, den richtigen für das Thema zu finden. In China gibt es keinen Hersteller, der ein Motorrad komplett fertigt. Dennoch hat sich die größte Motorrad-Industrie der Welt herausgebildet mit einer Jahresproduktion von 18 Millionen Stück, weil es für jedes Teil einen spezialisierten Hersteller gibt. Per Kollaboration wird das Endprodukt geschaffen, jeder Produzent ist mit den anderen durch Internet und persönliche Kontakte verknüpft. Weil die Transaktionskosten so niedrig sind, ist es gar nicht nötig, ein ganzes Motorrad in einer Fabrik zu bauen“, weiß Gloger.
Wikinomics heißt die neue Vorgehensweise, die eine Wertschöpfung beschreibt, die keinen Unterschied mehr zwischen internen und externen Mitwirkenden macht. „Wichtig ist das Verständnis der Grundbausteine – ähnlich wie bei der Online-Enzyklopädie Wikipedia werden wesentliche Teile der Wertschaffung von Außenstehenden erledigt“, erklärt Gloger. Bei der freiwilligen Zusammenarbeit gebe es keine dauerhaften, hierarchischen Abhängigkeiten mehr. „Manchen der extern Mitwirkenden bekommt der Unternehmer nie zu Gesicht. Man findet per Internet zu einem Projekt zueinander, verabredet gemeinsame Leistung – und trennt sich nach Ende der Aufgabe wieder“, so Gloger. Der Wikinomics-Anwender behält nicht mehr all sein Wissen für sich. Vielmehr legt der Unternehmer offen, was er schon weiß – und lädt Dritte von außen zum Verbessern ein. Beispiel: Der Minenbetrieb Goldcorp stellte sein Wissen ins Netz und beschrieb sein Problem. 1.000 Geologen und Hobbyforscher sandten Ideen ein, mit denen der Betrieb in die Gewinnzone zurückgeführt werden konnte. „Die Reichweite des Netzes ist dabei sehr hilfreich. Auch Ideengeber, die auf einem anderen Kontinent wirken, sind willkommen. Die Arbeitssprache ist in der Regel Englisch, man passt sich den Standards der digitalen Welt an“, so die Erfahrung von Gloger. „Der Kern der Wikinomics scheint mir die Erkenntnis, dass es in der damit beschriebenen Internet-Wirtschaft im Kern nicht um das Wissen an sich als Wettbewerbsvorteil und innovative Kraft geht, sondern um den Umgang mit Wissen. Die Einsicht ist eigentlich banal: Es gibt immer jemand der besser ist als ich, der mehr weiß als ich; erst das Internet versetzt mich aber in die Lage, mit solchen Partnern zusammenzuarbeiten“, sagt Michael Sander, Geschäftsführer der Lindauer Unternehmensberatung Terra Consulting Partners (TCP) http://www.terraconsult.de.
Die damit verbundenen Anforderungen an das Führungs- und Kommunikationsverhalten seien allerdings alles andere als trivial. „Unternehmen müssen sich öffnen, statt abzuschotten, um davon zu profitieren. Unternehmen müssen Vertrauen in ihre Partner vorschießen, statt 100prozentige Kontrolle zu haben, um die besten Köpfe an sich zu ziehen. Das Faszinierende am Internet ist, das es wieder einmal Jahrtausende alte Paradigmen auf den Kopf stellt. Galt früher der alte römische Grundsatz in der Außenpolitik ‚divide et impera’, um dadurch Zwietracht und Uneinigkeit zu säen, so kann dieser Grundsatz heute noch gelten, es muss allerdings die Wortbedeutung geändert werden: das Wissen wird geteilt und ermöglicht dadurch das Beherrschen von Problemen oder Marktherausforderungen“, so Sander. Dafür bedarf es nach Ansicht der US-Wissenschaftler Thomas W. Malone http://cci.mit.edu/malone/ und Robert E. Laubacher http://ccs.mit.edu/rob.htm vom amerikanischen MIT Massachusets Institute of Technology (MIT) struktureller Veränderungen der Unternehmensorganisationen. Auch sie sehen die viel versprechende Möglichkeit in einem Netzwerk kleiner Firmen und Teams „die sich nur für die Zeit von gemeinsamen Projekten zusammenschließen.“ In erster Linie gehe es Malone und Laubacher darum, autoritäre, auf Befehl und Gehorsam beruhende Managementstrukturen aufzugeben. Denn diese unterdrückten Ideenreichtum und Motivation, die gerade in schnellen, wettbewerbsintensiven Märkten unverzichtbar seien. Am Ende stehe ein großes Ziel: das Beste zweier Welten zu vereinen, nämlich die Synergievorteile großer Organisationen und die kreative Freiheit, Flexibilität und hohe Motivation der Mitarbeiter in kleinsten Unternehmen. Hierarchische Unternehmensformen fände man dann nur noch in Geschichtsbüchern.
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